Que tal ser promovido de empregado a gestor do próprio empreendimento?
É preciso deixar claro que esse assunto está intimamente ligado a qualquer expansão de negócios e franquias. Antes de ampliar, permitindo a concessão do direito de uso da marca, é necessário se organizar internamente, assumindo o papel de dono e gestor da sua empresa.
Frequentemente, encontramos empreendedores com perfil de empregados: aqueles que estão na linha de frente, cumprindo funções operacionais, como caixa ou cozinhando, muito envolvidos na operação do dia a dia. Sempre digo que o negócio é como um avião: tem a cabine de comando, duas turbinas (marketing e vendas) que fazem o empreendimento voar, e o corpo do avião, onde tudo acontece. O grande problema é que muitos empresários ocupam posições nas turbinas ou no corpo do avião, mas não assumem a cabine de comando, que é crucial para gerir, desenvolver estratégias, planejar o futuro da marca e, de fato, pilotar a empresa.
É comum ver empresários que, após alcançarem sucesso em uma função operacional, têm dificuldade em fazer a transição para responsabilidades de gestão. Chamamos essa situação de “empregado do próprio negócio”. Essa migração é complexa, mas essencial para quem quer expandir. Manter-se na operação limita o tempo valioso que deveria ser usado para pilotar o negócio. Tarefas operacionais, embora fundamentais, podem ser delegadas através da criação de processos, designação de cargos e acompanhamento.
Assumir a gestão implica implantar mais processos e delegar funções, permitindo ao empresário ocupar a cabine de comando. Superada a etapa inicial de aprender a delegar, o empreendedor deve entender que a gestão é ampla e envolve questionar: “Que mecanismo preciso implantar para assumir a posição de piloto?”
Tudo começa com um processo que o professor Vicente Falconi reforça, o ciclo PDCA: Planejar (Plan), Fazer (Do), Checar (Check) e Agir (Act). Para que não fique uma sigla vazia, a orientação é que se faça a gestão dos negócios observando indicadores.
Muitos empresários pensam que apenas monitorar o faturamento é suficiente, mas é preciso mais do que isso. Indicadores importantes a serem observados incluem:
- Custo da mercadoria vendida (CMV): quanto gastará com a mercadoria que está vendendo.
- Avaliação da percepção do cliente: dita a reputação da marca.
- Nível de engajamento online: conversão de vendas.
- Engajamento do time: felicidade interna da equipe.
Cada marca tem um destino diferente e um sonho distinto. Os indicadores devem estar alinhados com os objetivos do negócio. Não é necessário usar todos os indicadores citados; são apenas exemplos. É crucial definir indicadores, metas e responsáveis por cada um deles.
Após planejar, criar indicadores e estabelecer um ciclo que proporciona as respostas necessárias para o avanço do negócio, é possível assumir a cabine de comando e mexer nas alavancas corretas para fazer o avião decolar. Quando o empreendedor entende que o crescimento do negócio depende da posição que ele ocupa, é possível avançar. Se ele está no caixa, não conseguirá ocupar dois lugares ao mesmo tempo. Porém, ao sair dessa função, assumir a cabine de comando e delegar, ele desenvolve uma rede saudável e funcional, com o número de unidades que deseja. Caso contrário, o empreendedor se limita ao alcance do próprio braço e o avião permanece estacionado.
Eduardo Santinoni é sócio fundador da Y Consultoria, especializada em crescimento de redes, formatação de franquias e implantação de OKR, e também diretor adjunto de Expansão e Novos Formatos de Aceleração da Associação Brasileira de Franchising (ABF).
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